自2006年開始，家樂福逐漸退出韓國、俄羅斯、意大利南部以及日本市場，家樂福在面臨全球虧損的情況下，唯獨在中國仍有余利，雖是這樣，但也出現(xiàn)了關(guān)閉門店的狀況。作為昔日百貨商場的巨頭，家樂福緣何淪落至此?為此，筆者將為你一一剖析家樂福衰敗的原因。
4月20日，日本零售巨頭正式永旺接手家樂福在日的6家門店，其更名為“永旺”標志著家樂福將徹底從日本消失。從2006年開始，家樂福就陸續(xù)退出韓國、俄羅斯(2009年)、意大利南部市場(2010年)，在全球門店均面臨虧損的窘迫局面下，只有中國一枝獨秀。但即使這樣，家樂福在去年卻先后關(guān)閉了中國的6家門店，分別是大連新華綠洲點、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店、長春春城店、紹興鏡湖店。2009年起，家樂福在中國的發(fā)展勢頭明顯被趕超，店面數(shù)量被沃爾瑪超越，單店盈利能力也被后起之秀的大潤發(fā)甩在了后面。而讓家樂福頭疼的不僅僅是閉店、店面數(shù)量及單店盈利水平的后退，與康師傅等供貨商的矛盾也越演越烈，價簽欺詐等問題更是使其的公眾形象一落千丈，到底家樂福是怎么了?
家樂福的黃金時代
自1995年家樂福進入中國以來，憑借其鮮明的市場策略、開放的公司文化、靈活的管理機制，很快在全國四處開花，截止至2006年，在中國已有80余家門店。此時的家樂福被業(yè)內(nèi)人士稱為零售業(yè)的“黃埔軍�！�，成為中國本土零售商效仿的對象。家樂福從初期進入中國至2006年都可以說是非常成功的，他成功的背后除了自身的靈活市場反應(yīng)及決策機制之外，時代機遇同樣不容忽視。
超國民待遇
家樂福在初步進入中國的階段有其成功的必然性及偶然性，必然的是進入的時機。時值改革開發(fā)的重要發(fā)展期，對經(jīng)濟增長的強烈訴求使得外資企業(yè)在當(dāng)時獲得了諸多“特權(quán)”，超國民待遇顯然使家樂福的競爭力大大提升，當(dāng)時的國內(nèi)零售企業(yè)根本無法與之競爭，并形成了一大批追隨者。
偶然的是最初的激勵機制很好的發(fā)揮了中國歷來崇尚的士為知己者死的理念，即使沒有任何監(jiān)督機制，僅僅有信任這樣的公司文化就能帶動第一批本土年輕人為其效命。從1995年到2006年期間，家樂福基本上是以“人治”為主導(dǎo)，這為其最初在中國市場建立并開疆?dāng)U土立下不少功勛。
首個開創(chuàng)國內(nèi)大賣場業(yè)態(tài)的外資企業(yè)
1995年家樂福未進入中國市場之前，中國還沒有大賣場這一業(yè)態(tài)。事實上，當(dāng)時的零售渠道還相當(dāng)簡單，以國營商店、批發(fā)市場、農(nóng)貿(mào)市場等傳統(tǒng)零售渠道為主。當(dāng)這一新興的開架式大賣場在中國面市時，確實引起了不小的轟動。正是當(dāng)時發(fā)展基礎(chǔ)的薄弱，給家樂福進入一線城市城中區(qū)域開了一條便利通道，也正因為如此，家樂福公司在中國市場主推大賣場業(yè)態(tài)，而將便利店等業(yè)態(tài)舍棄，仍然堅持的僅有發(fā)展狀況不甚理想的迪亞天天折扣店。
初次引入的西方管理制度
1994年家樂福進入中國大陸時，當(dāng)時的中國制造業(yè)和流通業(yè)只有短短10年左右的歷史，當(dāng)他們面對擁有30多年經(jīng)驗積累的外資零售商時，經(jīng)營理念上的差異和強弱是顯而易見的，中國內(nèi)陸的供應(yīng)商很快陷入了食利型盈利模式的陷阱，雖然前兩年的銷售額不錯，但是每年不斷增長的合同交易條款也逼得他們喘不過氣來。食利型模式使供應(yīng)商一再壓低產(chǎn)品價格，無法保持產(chǎn)品的創(chuàng)新力，保持微利的發(fā)展水平，對中國整體的經(jīng)濟發(fā)展不利。補充一點，與之對應(yīng)的另一種模式為以沃爾瑪企業(yè)為主的供應(yīng)鏈盈利模式。但這一模式在目前中國的發(fā)展階段，無法有效發(fā)揮其應(yīng)有的威力。國內(nèi)供應(yīng)商的品牌運營、營銷、分銷、管理能力仍較弱，加上中國區(qū)域差別大、空間廣闊，使企業(yè)無法獲得最低價格，因而無法支撐供應(yīng)鏈模式。而顯然食利型盈利模式在當(dāng)時是符合中國的發(fā)展背景的，很快助推了家樂福的成功。
家樂福當(dāng)前面臨的問題
如今的家樂福所面臨的問題，可能最應(yīng)該從2004年家樂福的創(chuàng)始人將家樂福轉(zhuǎn)售給法國億萬富翁Bernard Arnault以及美國私有股本公司Colony Capital說起，控制人的轉(zhuǎn)變使家樂福從此走向輝煌的另一端。
不再靈活的市場反應(yīng)速度，笨重的決策機制
從原先分散權(quán)力到半中央集權(quán)，到最后的完全中央集權(quán)，經(jīng)歷了三個階段，也從開始適應(yīng)中國市場變化到逐漸無法跟上市場的腳步。當(dāng)然這是大部分媒體在近兩年來出現(xiàn)的一些價格欺詐、康師傅事件、部分門店關(guān)門閉店等新聞點，抓住的主要一條“罪狀”。除了這樣一種管理機制的轉(zhuǎn)變，無法跟上中國市場的進步也是目前導(dǎo)致問題密集出現(xiàn)的重要原因。
對比同類競爭對手沃爾瑪，在近幾年加緊探索新的發(fā)展模式。2010年，沃爾瑪在大連推出中高端山姆會員店，在深圳推出針對周邊社區(qū)的社區(qū)店“惠選店”，專注社區(qū)商業(yè)及中高端商業(yè)的發(fā)展視角與中國目前消費市場的趨勢契合，有更多本土后起之秀在這方面做得相當(dāng)出色，如天虹在珠三角區(qū)域內(nèi)開設(shè)多家社區(qū)商業(yè)中心、永輝則將生鮮超市做得風(fēng)生水起。不管是那種創(chuàng)新均建立在越來越多元化的中國消費市場。另外，家樂福無法跟上二三線城市規(guī)劃腳步，無法順應(yīng)政策變化均麻木了它原有的市場反應(yīng)速度。
與供應(yīng)商關(guān)系矛盾重重
零售商的存在基礎(chǔ)在于將制造廠商與市場緊密連接起來，但當(dāng)零售商無法快速反應(yīng)并做到這一點，那么零售商的存在基礎(chǔ)就出現(xiàn)動搖，而制造廠商，我們所說的供應(yīng)商則會尋求其他通往市場的渠道，比方通過電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。將供應(yīng)商當(dāng)做敵人，將采購部門當(dāng)做談判員，令家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系矛盾重重，這種矛盾一旦激烈過多，受損的將不止于目前的品牌形象。
沒有發(fā)揮自營品牌的優(yōu)勢
沒有發(fā)揮外資零售商自營品牌的優(yōu)勢，在當(dāng)時的食品安全等環(huán)境下，自營商品品牌的建立相對其他國家更難，因此從2002年開始，家樂福有所嘗試卻阻礙重重之后，已逐漸將自營商品的重要性自覺調(diào)低。直到2009年，家樂福都沒有大力推廣其自有品牌商品，與此同時，后進者卻已開始在自營品牌上做文章，如廣百旗下的廣百電器、廣百百貨等等，金鷹旗下的金鷹百貨……不一而足。
家樂福的黃金時代已遠去
未來家樂福的發(fā)展困難重重，除了從上層管理機制考慮之外，對于一些應(yīng)該有的時代變革應(yīng)有所覺悟，否則再怎樣的改革都無法令其重換生機。家樂福的困境也隱射出目前外資大賣場在中國的困境，十多年來原本可謂先進的管理體系被效仿，而創(chuàng)新卻跟不上國內(nèi)一些本土零售商，加上賣場在中國的經(jīng)歷了十多年的發(fā)展之后，也逐漸從原來一個比較重要的業(yè)態(tài)漸漸退居二位三位。沃爾瑪在近兩年的自建賣場道路上就遇上不少的障礙，大連山姆會員店是其開發(fā)的高端門店，這條發(fā)展路徑目前看來是較為符合中國商業(yè)發(fā)展趨勢的，但沃爾瑪要大規(guī)模的自建商場存在較多的困難，首先一點就是拿地。即便對于一些二三線城市，核心商圈內(nèi)較好地段的地塊沃爾瑪沒有競爭力，因其單層面積占地面積大而樓層低，顯然對于想最大化土地價值的政府而言，并不希望與這樣的零售商合作;另外賣場帶來的大量生活人流與市中心的商務(wù)零售商業(yè)人流明顯存在沖突。90年代以賣場拉動其他物業(yè)的手法在如今已行不通，賣場在多年的發(fā)展之后終于也從城市向郊區(qū)或社區(qū)轉(zhuǎn)移。時局的變化極其內(nèi)部決策管理層的戰(zhàn)略變化都使得家樂福的黃金時代已遠去。
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