美美百貨是香港九龍倉集團下屬的華鐙商業(yè)管理公司的高檔連鎖商業(yè)零售品牌，從1994年開始進入內地市場，首次在上海以奢侈品取得成功后，然后在北京、天津、西安和成都等地均有投資項目，但近年的業(yè)績一直不盡如人意。近年來，美美在天津、西安、沈陽和北京的門店陸續(xù)關閉。
美國DRC樂善基金會理事、奢侈品研究專家胡儉強表示，俊思集團曾經(jīng)與美美百貨隸屬于一個集團，當時是國內最大的奢侈品牌代理商，美美百貨的崛起離不開這個“兄弟”的無私協(xié)助，Gucci和Prada都在俊思的牽線中順利成為美美百貨的上座品牌。如今，俊思集團自己都失去了多個奢侈品品牌的代理權，美美百貨自然受到影響。
胡儉強表示，美美百貨的沒落也與其先天優(yōu)越的“傲慢”有關，會員的門檻很高，從不搞宣傳和促銷，選店的地理位置存在問題。
資深營銷策劃人穆峰也指出，“目前，百貨商場與消費者、經(jīng)銷商和廠家之間的關系變得更加微妙。外資品牌不會再看你的臉色辦事。一旦門檻過高，奢侈品就會選擇與其他商場合作或更直接的選擇直營�！彼硎荆S著中國市場消費能力的飆升，越來越多的奢侈品選擇在中國自建門店，“二房東”美美百貨逐漸被架空。
“各大奢侈品品牌都已經(jīng)轉向直營了，這是大趨勢�！甭�(lián)縱智達品牌管理咨詢公司首席執(zhí)行官崔洪波認為，目前奢侈品品牌普遍采取開設專賣店的做法，“一線城市奢侈品品牌越來越傾向于開設獨立店和旗艦店。商場除非選址非常有競爭力，否則會慢慢轉型為補充性的銷售渠道”。崔洪波表示，只有改變運營模式，美美百貨才能獲得新生。據(jù)悉，美美百貨已經(jīng)開始選擇與時俱進，其轉型將從重慶開始。它宣布投資1億元，閉門“變臉”，在當?shù)亟Y束長達5年的百貨經(jīng)營模式，轉型為“品牌旗艦店+百貨”。
“水到渠成”的分手野心
事實上，很多奢侈品牌在驚訝于中國強勁的奢侈品境外消費能力的同時，已經(jīng)開始在中國國內“暗度陳倉”了。早在2008年1月，萬寶龍就宣布收回上海國瑞信鐘表有限公司的代理權;2008年，歷峰集團旗下男裝品牌登喜路逐步收回溫州、寧波、杭州地區(qū)的代理權;同年9月，歷峰集團旗下品牌Chloé宣布，由香港代理商I.T集團代理經(jīng)營的店鋪只剩下蘇州一家;與此同時，Coach也從代理商俊思集團手中收回中國區(qū)零售業(yè)務。
而Coach方面從代理商俊思集團手中收回中國零售業(yè)務是從2008年9月開始的，直到2009年4月1日方才全部完成。只留下5家旅游零售點由第三方零售商運營。Coach方面表示，俊思集團仍為Coach提供物流、倉儲、技術方面的協(xié)助。
由此，不難看出，奢侈品牌與代理商這種“水到渠成”的“分手”過程可謂痛苦而漫長，往往需要一個很長的周期。然而也并非所有搭檔都能這樣到期之后和平“分手”。一個在業(yè)內引起關注的事件是，2008年初在合作5年之后，萬寶龍宣布收回上海國瑞信鐘表有限公司的代理權。雙方爭執(zhí)不休，以至于鬧上法庭。
回顧全球奢侈品牌近兩年來的發(fā)展戰(zhàn)略，起碼有1/3的奢侈品牌已經(jīng)或者將在華取消代理商，選擇在華直接經(jīng)營，幾乎所有的人都在問一個問題：奢侈品代理模式真的走到盡頭了嗎?
對此，專家分析，首先，奢侈品牌為什么會選擇“分手”?奢侈品牌選擇開直營店的最主要原因在于代理商和品牌利益出發(fā)點不同，前者追求短期利潤最大化，后者追求品牌形象最大化，在此基礎上追求利潤。因此盡管共棲共生，但奢侈品牌和代理商的利益博弈就從來沒有停止過。
一方面，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和生活的改善，部分國人對奢侈生活的追求愈演愈烈。根據(jù)2010年胡潤財富報告統(tǒng)計，中國內地現(xiàn)在已有140位百億富豪和1900位十億富豪，而身價過億的富豪高達5.5萬人。中國內地千萬元級以上富豪的平均年齡為39歲，比國外年輕15歲，且財富增長的速度更快。這些富豪平均擁有3輛汽車，4.4塊手表，年均消費170萬元，可以肯定的是，其消費能力遠不止于此。這塊大大的蛋糕讓奢侈品牌“獨呑”的野心顯露無疑。
同時，專家表示，其實，對于這些奢侈品牌來說，早年進入中國市場之時依賴代理商的境況也不過是權宜之計。2004年以前，中國市場法規(guī)限制諸多，最初一批規(guī)模較大的民營外貿公司便成了奢侈品牌進入中國市場的先遣部隊，這些代理商更熟悉中國市場，有些已經(jīng)有了現(xiàn)成的銷售通路。那時代理商和奢侈品牌合作的模式一般是：品牌以一定折扣賣給代理商，代理商負責開店成本、人員招聘等，品牌在店面形象方面給予支持，代理商負責處理存貨，并享有某個地區(qū)的經(jīng)營權。在中國也沒有關于平行輸入的限制，一個品牌同時擁有幾個代理商的情況也屢見不鮮。
例如上世紀90年代來到中國的杰尼亞就是其中之一。當時這家意大利時裝品牌想把它的店鋪開在五星級酒店里，把產(chǎn)品賣給來中國出差的外國人，它找到了一個本土合作伙伴溫州夏夢公司。夏夢幫助它進入中國之后，自1991年開始，杰尼亞在中國的銷售額每年以20%的速度增長，現(xiàn)在中國是杰尼亞在全球的第四大市場。
“到了今天，品牌在市場上闖蕩出了一些經(jīng)驗，就到了回收的階段�！币晃粯I(yè)內人士表示，繞開代理商一方面可以拿回差價，另一方面品牌可以進入零售層面，從而捍衛(wèi)品牌高高在上的形象。
這種做法直接導致代理商心理嚴重失衡，從他們的角度來看，培育一個市場需要漫長的投入期，宣傳推廣、店面裝修、鋪貨，前幾年投入幾千萬元都很正常。遺憾的是，由于品牌掌握著貨源，代理商在品牌面前常常處于弱勢。
“明修棧道”的硝煙
從“未雨綢繆”的“暗度陳倉”到“大刀闊斧”的“明修棧道”，奢侈品牌在中國的渠道戰(zhàn)之硝煙已越來越濃。一位業(yè)內人士透露，目前，包括印度等新興的奢侈品市場正在重復中國走過的老路，而中國市場已經(jīng)到了奢侈品牌直營的階段。
2010年4月底的一天，LV在中國內地的第七家旗艦店開業(yè)。大型奢侈品牌正在中國市場大肆前進。據(jù)此前公開的部分數(shù)據(jù)，Ermenegildo Zegna計劃在京滬開設更多單體店，Burberry則計劃每年在中國新開4-6家門店，LV計劃每年在中國平均新開兩家門店，Prada計劃在一年內達到在中國開設15家門店的目標，Gucci則希望每年新開3-5家中國門店。據(jù)一份貝恩的報告粗略計算，2010年前8個月中國新開了80家奢侈品店。
實際上，在這股代理權收回潮的背后，折射出奢侈品牌在華的發(fā)展模式發(fā)生了重大改變，奢侈品牌已經(jīng)由“被動銷售”變?yōu)橹鲃映鰮�，Burberry收回代理權就是如此。
據(jù)悉，根據(jù)Burberry與Kwok Hang Holdings公司新簽訂的合作協(xié)議，Burberry計劃出資7000萬英鎊現(xiàn)金收購Kwok Hang Holdings在內地的50家門店以及該公司85%的股份。
對于代理商從“買手”升級到合作伙伴，一位奢侈品行業(yè)的資深人士認為，這將加快Burberry在國內市場的門店擴張。據(jù)該人士介紹，代理商取得品牌的代理權開設一家門店，僅進貨一項的花費往往就高達數(shù)百萬元，同時，代理商還需要承擔店鋪租金、員工工資等日常運營開銷，高昂的投入令代理商在對待開店環(huán)節(jié)謹小慎微，這制約了奢侈品牌進一步的擴張。品牌商收回代理權進而合作模式轉變的同時，品牌商在營銷層面也變“被動銷售”為主動出擊。
而且，收回代理權后，品牌商不用繼續(xù)支付代理商的“中間費”，這部分費用將“過渡為”品牌的利潤回報，作為品牌擴張的資本支撐。
“相比于開店，融入中國元素才是奢侈品牌發(fā)力中國市場的標志�！睒诽煦y泰百貨董事長俞光華表示，品牌商在市場中開再多的門店，也只是在店鋪中大量復制歐美和日本等市場銷售的商品。
目前，不少奢侈品牌已經(jīng)像對待歐美和日本市場一樣對待中國市場，推出融入當?shù)匚幕瘍群纳唐泛秃灱s本土設計師。幾天前，在中國市場擁有18家店鋪的奢侈品牌愛馬仕宣布，將于9月在中國推出全新品牌“上下”。據(jù)悉，“上下”是一個“中國品牌”，將基于中國傳統(tǒng)工藝和文化打造，由中國的設計團隊在華研發(fā)和生產(chǎn)。
愛馬仕北亞區(qū)董事總經(jīng)理曾在接受采訪時表示，“上下”品牌的首家門店將設于上海，主要銷售餐具和家具等帶有中國傳統(tǒng)文化主題的家居產(chǎn)品。
隨著中國奢侈品市場“突飛猛進”，奢侈品牌與中國市場的聯(lián)系愈發(fā)緊密。據(jù)了解，Burberry的Black Label和Blue Label就僅在中國香港和日本發(fā)售。此外，牛仔服裝企業(yè)利惠商業(yè)有限公司(Levi Strauss&Co)也計劃在今年推出一個中國品牌。
“三個和尚”的吃水問題
值得關注的是，如今，那些被迫與奢侈品牌“分手”后的代理商該何去何從?“吃水”問題成為生存的頭等大事。
在采訪中，記者了解到，一種情況是，越來越多的代理商開始打造自身的品牌，希望在業(yè)內擁有良好的美譽度。一些聰明的代理商往往在一個品牌代理結束前，就已經(jīng)談好了新的品牌。
更直接的是從“乙方”變成“甲方”。最知名的實例當然是早在1987年就以5000多萬美元收購了法國品牌都彭總公司的代現(xiàn)商迪生創(chuàng)建。在中國，也零星出現(xiàn)過代理商收購品牌的例子。不過，收購一個足夠強大的品牌從而擺脫受制于人的局面，對大部分代理商來說還只是一個夢想。
與此同時，另一種代理模式的奢侈品零售業(yè)態(tài)——奢侈品綜合店也在悄悄擴張。2009年10月才成立的奢侈品綜合店品牌CASA MILANO繼在上海、大連開出三店后，將在五號停機坪(G5)開設其在廣州市場的第一家店。
奢侈品重要渠道之一的OUTLETS也動作頻頻。繼廣州友誼集團宣布聯(lián)合長隆共同投資打造名牌折扣店、麗柏廣場傳出計劃建造國際名牌折扣店后，中國奢侈品OUTLETS品牌芭蕾雨項目也宣布啟動。
還有專家指出，未來，專業(yè)的奢侈品連鎖機構會不斷涌現(xiàn)。比如DRC將成為世界第一個奢侈品功能鞋的專業(yè)連鎖機構，世界健康鞋第一品牌Dr.Comfort舒適博士已經(jīng)入駐。2011年1月10日在金融街購物中心旗艦店開業(yè)即是DRC布局中國的重要一步。
一向關注中國奢侈品銷售的專家陳冰也表示，奢侈品的消費渠道也將呈現(xiàn)多元化，“奢侈品之所以奢侈最重要的原因之一就在于銷售渠道的限制，誰能掌握奢侈品資源誰就將取得勝利�！彼硎荆诤ｊP總署54號令等關稅政策之后，國內的奢侈品市場將迎來爆發(fā)性增長。從渠道而言，奢侈品市場就將形成專賣店、網(wǎng)購、奢侈品綜合店、OUTLETS等多個渠道爭搶市場的局面。
觀 察
奢侈品牌戰(zhàn)略轉移的背后事實上，奢侈品牌對中國市場的主動出擊已經(jīng)不滿足于渠道層面，不少奢侈品牌已將觸角伸向了生產(chǎn)環(huán)節(jié)。盡管對于品牌形象極為看重，而且很多消費者對“中國制造”也不完全接受，但在利益最大化的驅使下，不少奢侈品牌已陸續(xù)將工廠挪至勞動力成本相對較低的中國等國家。
從2000年開始，Coach便將九成以上的工廠陸續(xù)轉移到勞動力成本相對較低的亞洲國家。轉移完畢后的第二年，效果隨即開始顯現(xiàn)。據(jù)了解，Coach商品的綜合毛利率高達64%，甚至超過了LV的62%。隨著勞動力成本的降低，這一數(shù)字更是一路躍升至近年來的77%。
對此，一位商業(yè)專家表示， Coach在國內市場的名氣不如LV，產(chǎn)品線定價也較低，能夠取得如此高的毛利率，得益于生產(chǎn)成本的壓縮。
將工廠挪至勞動力成本相對較低的市場中，也讓Coach對公司未來的前景充滿信心。根據(jù)Coach的一份市場報告，到2013年，中國內地、香港和澳門地區(qū)的高級手袋及配飾市場規(guī)模很可能會超過25億美元，遠遠高于目前12億美元的銷售額。
據(jù)統(tǒng)計，世界頂尖的奢侈品牌中，80%左右進入了中國市場。而在中國部分省市，為了引進奢侈品大牌，一些商場不惜采取送裝修等“倒貼錢”方式吸引奢侈品牌入駐。業(yè)內人士分析，奢侈品牌在華收回代理權，布廠開店，除了提升利潤空間外，還有可能進一步掌控中國奢侈品市場的話語權。全球奢侈品牌在華拓展已經(jīng)進入主動增長時代。
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